23 oct. 2026 · @Caroline Nobilé

Notoriété, intérêt, considération, achat, fidélité. Depuis plus d’un siècle, le marketing raconte l’achat comme une descente en escalier. Je crois que cet escalier décrit la façon dont nous mesurons, et presque jamais la façon dont les gens achètent. Byron Sharp et l’Ehrenberg-Bass Institute le montrent depuis quinze ans, données de panel à l’appui. Sur l’essentiel des achats du quotidien, personne n’arbitre. On attrape ce qui vient à l’esprit et ce qui est à portée de main, dans une situation donnée. Je parle ici des achats du quotidien et de la grande consommation, qui font l’essentiel des volumes ; les achats à cycle long obéissent à d’autres règles et j’y reviens plus bas. Au SIAL Paris, la table ronde animée par Adeline Daboval sur la visibilité des marques dans un commerce fragmenté se concluait sur une idée voisine. Demain, la bataille se jouera sur la pertinence dans une recommandation personnalisée, à l’instant où le besoin s’exprime. Je crois que cette phrase enterre l’entonnoir plus sûrement que n’importe quel manuel de marketing.

D’où vient le funnel marketing ?

L’ancêtre du funnel s’appelle AIDA (Attention, Intérêt, Désir, Action). On l’attribue à Elias St. Elmo Lewis, un publicitaire américain, à la fin du XIXe siècle. À l’origine, c’est un guide pour vendeurs en porte-à-porte : capter l’attention, susciter l’intérêt, faire naître le désir, conclure. Le modèle a été pensé pour une conversation de vente, avec un vendeur en face d’un acheteur qui l’écoute.

Au fil du XXe siècle, les instituts d’études l’ont redessiné en entonnoir, puis en pyramide. Chaque étage reçoit un indicateur : notoriété spontanée, notoriété assistée, considération, essai, réachat, recommandation. La Brand Dynamics Pyramid de Millward Brown (devenu Kantar) en est la version la plus aboutie. Je continue de la trouver utile comme grille de diagnostic quand j’arrive sur une marque. Comparer ses taux de conversion d’un étage à l’autre avec ceux des concurrents dit vite où ça coince.

Le problème, pourtant, tient aux hypothèses cachées dans le dessin. L’entonnoir suppose une séquence : on connaît avant de considérer, on considère avant d’acheter. Il suppose aussi un arbitrage conscient à chaque étage, une attrition régulière de haut en bas, et un consommateur qui avance dans un seul sens. Il suppose surtout que l’acheteur a une intention stable qui mûrit, étape par étape, jusqu’au passage en caisse.

C’est très confortable pour une direction marketing. Chaque étage a son budget, son indicateur, son agence. La notoriété pour la télé, la considération pour le contenu, la conversion pour le point de vente et la promotion, la fidélité pour le CRM. Le tableau de bord se lit de haut en bas et la réunion mensuelle peut commencer.

Il me semble que c’est justement ce confort qui a fait durer le modèle bien au-delà de sa validité.

Schéma 1. L’entonnoir et ses quatre hypothèses cachées : la séquence, l’arbitrage, l’attrition, l’intention stable.

Ce que Byron Sharp a montré

Byron Sharp dirige l’Ehrenberg-Bass Institute, à Adélaïde, le plus grand centre de recherche en science du marketing. Son livre How Brands Grow (2010), prolongé en 2015 avec Jenni Romaniuk, part de données de panel. Des millions d’actes d’achat observés, catégorie par catégorie, pays par pays, sur des décennies. La démarche vient d’Andrew Ehrenberg, statisticien britannique. Dès les années 1960, il montrait que les marchés obéissent à des régularités que les marketeurs ignorent.

Trois régularités que les panels révèlent

Première régularité, la loi du Double Jeopardy, formalisée par Ehrenberg, Goodhardt et Barwise en 1990 : les petites marques ont moins d’acheteurs, et ces acheteurs sont en plus un peu moins fidèles. La fidélité suit la taille, elle ne la crée pas. Une marque qui veut grandir n’a donc pas grand-chose à attendre d’un programme de fidélisation. Elle doit recruter des acheteurs occasionnels, beaucoup, et les faire revenir de temps en temps.

Deuxième régularité, le poids des petits acheteurs. Sur la plupart des catégories, la majorité des ventes vient de gens qui achètent la marque une ou deux fois par an, et qui achètent aussi les concurrentes. La fidélité exclusive est une exception statistique. Sharp parle de fidélité polygame, et le mot fait grincer des dents dans les comités de direction.

Troisième point, et c’est celui qui condamne l’escalier : l’acheteur ne délibère pas. Sharp reprend le concept de cognitive miser, l’avare cognitif, forgé par les psychologues Susan Fiske et Shelley Taylor en 1984. Notre cerveau économise son énergie et règle l’immense majorité des décisions par des raccourcis. Devant un rayon de yaourts, personne ne construit un ensemble de considération puis n’évalue les options. La mémoire propose une ou deux marques, la main suit. Sharp ajoute l’adjectif uncaring : l’acheteur ne s’intéresse pas à votre marque autant que vous. Il a autre chose à faire.

Le terrain confirme le laboratoire

J’ai vu cela de mes yeux avant de le lire. En 2005, ma première semaine chez Findus, nous avions installé des caméras dans la cuisine de dix foyers français pendant une semaine. Le premier jour, chacun jouait pour la caméra.

Dès le deuxième, les gestes réels revenaient : de l’huile ajoutée sur des produits panés déjà huilés, des plats transvasés dans une assiette pour passer au micro-ondes. Et des choix faits en dix secondes sans un regard sur l’emballage. L’écart entre ce que les gens déclarent en réunion de groupe et ce qu’ils font devant leur frigo était abyssal. Le funnel, lui, ne connaît que le déclaratif.

Autrement dit, si l’acheteur n’arbitre pas, les étages n’existent pas dans sa tête. Ils existent dans le questionnaire. Le funnel devient un artefact de mesure, un outil de reporting déguisé en psychologie.

Les trois mots qui remplacent les étages

Pour expliquer d’où vient la croissance une fois l’escalier écarté, Sharp s’appuie sur deux notions, et une troisième pour les relier.

La disponibilité mentale. C’est la probabilité que votre marque vienne à l’esprit dans une situation d’achat donnée. Elle se distingue de la notoriété : on peut connaître une marque sans jamais y penser au bon moment. Romaniuk et Sharp la construisent à partir de ce qu’ils appellent les points d’entrée de catégorie (category entry points) : pourquoi, quand, où, avec qui, avec quoi on achète. Une marque de soupe peut être très connue et n’être associée à aucun dîner de semaine un peu pressé. Elle a de la notoriété et pas de disponibilité mentale.

La disponibilité physique. C’est la facilité à trouver et à acheter la marque là où la situation se présente. Dans la version de 2015, elle comprend la présence (être référencé), la proéminence (être vu dans le rayon ou sur l’écran) et la pertinence (le bon format, le bon prix, le bon conditionnement pour cette situation). Une marque absente du rayon frais ou en page trois d’un e-commerçant n’a pas de disponibilité physique, quels que soient ses scores d’image.

Les actifs distinctifs. Couleur, forme, logo, personnage, signature sonore : tout ce qui permet au cerveau avare de reconnaître la marque en une fraction de seconde sans lire. Leur rôle tient à la reconnaissance, avant toute promesse de supériorité sur un bénéfice. Sharp le résume par une question que j’aime beaucoup poser aux équipes : est-ce que votre marque a l’air d’elle-même, à trois mètres et en une seconde ?

Depuis, ce vocabulaire a gagné. Kantar, maison historique de la pyramide, a publié en mai 2024 son Blueprint for Brand Growth à partir de 6,5 milliards de points de données sur dix ans et 54 pays. Le premier accélérateur de croissance y est la prédisposition, définie comme la combinaison d’une différence perçue et de la disponibilité mentale. Le mot de Sharp est entré chez ceux qui vendaient les étages. Kantar ajoute toutefois que la pénétration seule ne suffit pas, et que la différence signifiante compte : nous y reviendrons dans les objections.

Une grille de situations à la place de l’escalier

Je propose de remplacer l’escalier par une boucle de situations. Chaque achat part d’un contexte, que je décris avec trois variables. Le moment (un petit-déjeuner, un apéritif improvisé, un lundi de rentrée). Le jour (semaine ou week-end, jour de paie ou fin de mois). La motivation : se faire plaisir, tenir une résolution, nourrir des enfants pressés, recevoir. Le même consommateur compose des choix différents selon la case où il se trouve. Celui qui achète bio le samedi et premier prix le mardi reste parfaitement cohérent avec lui-même : il a changé de situation.

Dans chaque situation, la mécanique est courte. Le contexte active un point d’entrée de catégorie. La mémoire propose une ou deux marques (disponibilité mentale). La main prend celle qui est là, visible, au bon format (disponibilité physique). L’acte dure quelques secondes et laisse une trace en mémoire qui pèsera sur la prochaine situation. Le modèle ressemble à une grille de cases plutôt qu’à un escalier, et une marque est présente ou absente dans chacune.

Les cabinets de conseil arrivent à la même lecture

Ce que les grands cabinets décrivent depuis quinze ans converge vers cette lecture. McKinsey parlait dès 2009 d’une boucle de décision plutôt que d’un entonnoir. Google a documenté en 2020 son messy middle, une zone d’exploration et d’évaluation où l’acheteur tourne en rond avant de déclencher. Le BCG, avec Google, a proposé en 2025 les 4S : streaming, scrolling, searching, shopping, quatre comportements entre lesquels on saute sans ordre prévisible. Vous pouvez passer d’une vidéo à un achat en dix secondes, ou d’une recherche à un oubli complet.

Ce que l’IA accélère

Les recommandations par IA poussent la logique au bout. Quand un assistant propose un produit à l’instant où le besoin s’exprime (« qu’est-ce que je prépare ce soir avec trois courgettes et vingt minutes »), les étages de l’ancien modèle fusionnent en un seul point de contact. La phase de considération, que les plans média nourrissaient à grands frais, se réduit à une réponse dans laquelle la marque figure ou ne figure pas. Deux choses décident alors. La disponibilité physique devient algorithmique : une fiche produit complète, des attributs d’usage vérifiables et une présence dans les sources que l’assistant consulte pèsent autant qu’une place en rayon. La disponibilité mentale reste humaine et garde le dernier mot, puisque l’acheteur accepte ou écarte la suggestion selon la trace que la marque a laissée dans sa mémoire.

Dans Memento, le film de Christopher Nolan, le héros reconstruit une histoire linéaire à partir de souvenirs en désordre, avec des polaroïds et des tatouages. Le marketeur devant son funnel fait la même chose : il range a posteriori, en escalier, une série d’instants qui ne se sont jamais enchaînés dans cet ordre dans la tête du client.

Schéma 2. Le consommateur contextuel : la situation active la mémoire, la main prend ce qui est disponible, l’achat laisse une trace pour la prochaine situation.

Ce que ça change, pour une marque et pour ceux qui la servent

Côté Direction Marketing

Commençons par le tableau de bord, puisque c’est lui qui a fait vivre l’entonnoir. Une notoriété spontanée de 80 % mesure un souvenir hors contexte. Je préfère de loin une part d’évocation par situation. Prenez les 10 points d’entrée qui comptent dans votre catégorie (le dîner pressé, le goûter des enfants, l’apéritif du vendredi). Dans combien votre marque est-elle citée, et par quelle part des acheteurs ? Une marque connue de tous peut n’exister que dans deux cases sur dix, et cette lecture indique où mettre l’argent.

Le plan média suit. L’ancien modèle finance des vagues, une vague de notoriété puis une vague de conversion. Le nouveau finance de la portée, répétée, sur un petit nombre de situations, avec des codes reconnaissables en une seconde. Sharp est brutal là-dessus : la publicité sert d’abord à rafraîchir des souvenirs chez des gens qui n’ont aucune envie d’être convaincus. Les programmes de fidélisation méritent un regard froid, puisque la fidélité suit la pénétration.

Le pack devient le média principal, parce qu’il est là à la seconde où la main choisit. Sur un e-linéaire, quelques centimètres carrés de vignette décident entre un produit repéré et un produit ignoré, et c’était l’un des constats de la table ronde du SIAL. Les tests de pack se font donc à taille réelle d’écran, et les codes de marque doivent survivre à une réduction à deux centimètres.

Les données produit montent au comité de direction. Une fiche incomplète, des allégations invérifiables ou une description qui varie d’une plateforme à l’autre font disparaître la référence des recommandations d’un assistant, comme un carton oublié en réserve d’hypermarché.

Côté agences et Communication

Pour une direction de la communication ou une agence, le changement se joue dans le brief et dans la durée.

Un brief qui demande de faire progresser la considération auprès des 25-49 ans décrit un étage. Un brief qui demande d’être la marque qui vient à l’esprit le dimanche soir, quand le frigo est vide et qu’on n’a rien prévu, décrit une case. Le moment, le jour et la motivation tiennent en une ligne, et un créatif sait quoi en faire.

La durée, ensuite. Les actifs distinctifs se construisent sur des années et se détruisent en un rebranding. Chaque campagne qui réinvente la couleur ou la signature repart de zéro en mémoire. Dans ce modèle, l’agence qui rend le plus service à son client ressemble à un gardien du temple capable de surprendre sans se déguiser.

Sur la mesure, je crois qu’une agence qui propose de suivre la part de situations où la marque est citée, avant et après campagne, apporte davantage qu’un rapport de performance média. Les likes, le temps passé et les taux de complétion mesurent l’attention portée à la publicité ; la trace laissée en mémoire pour le moment de l’achat leur échappe.

Reste l’incarnation. Un contenu sans auteur ni point de vue est aussi peu mémorisé par un humain que peu cité par un moteur d’IA. Sur les sujets où la marque a une expertise réelle, une voix identifiable et des sources datées pèsent plus qu’un volume de publications.

Les objections que je garde en tête

Kantar ne dit pas tout à fait la même chose que Sharp. Le Blueprint de 2024 reprend la disponibilité mentale, mais insiste sur la différence signifiante : les marques qui grandissent sont perçues comme différentes par davantage de gens, et la pénétration seule ne suffit pas à tenir le prix. Sharp a longtemps minimisé la différenciation au profit de la seule reconnaissance. Les deux maisons se chamaillent sur ce point, et je trouve la querelle féconde : être reconnu en une seconde et avoir une raison d’être choisi quand l’arbitrage a lieu ne s’excluent pas.

L’arbitrage existe parfois. Une voiture, une assurance, un logiciel pour une entreprise, un robot de cuisine à 800 euros : sur ces achats, l’acheteur explore, compare, revient. Le messy middle de Google décrit bien cette boucle. Le funnel reste une grille de lecture acceptable pour les achats impliquants, à condition de le lire comme une boucle à aller-retours et non comme une chute. En grande consommation, ces achats sont l’exception.

La notoriété peut se retourner contre la marque. En 2013, j’étais directrice marketing de Findus France quand l’affaire de la viande de cheval a éclaté. La notoriété est montée au plafond pour les pires raisons et la considération s’est effondrée en quelques jours. La reconstruction s’est faite par la restauration d’actifs de confiance, produit par produit, sans qu’aucune campagne de notoriété puisse y changer quoi que ce soit. Le modèle en cases rend compte de cet épisode : une marque peut être présente partout en mémoire et absente de toutes les situations d’achat.

Enfin, les données de Sharp viennent surtout de catégories de grande consommation matures, en Occident. Pour un lancement, une catégorie naissante ou un marché très fragmenté, les régularités tiennent moins bien. Je présente donc le modèle en cases comme une hypothèse de travail, à confronter au terrain de chaque catégorie avant d’en faire une règle.

Une question pour finir

Prenez le dernier tableau de bord de votre marque. Quelle est la première ligne ? Si c’est la notoriété spontanée, essayez l’exercice suivant : listez les cinq situations d’achat qui pèsent le plus dans votre catégorie et demandez à vos équipes dans combien d’entre elles votre marque est citée en premier. Si vous avez un exemple de catégorie où l’escalier décrit encore fidèlement le comportement de vos acheteurs, je suis preneuse, cela m’aiderait à affiner ce que j’enseigne à mes étudiants.

Sources

Byron Sharp, How Brands Grow: What Marketers Don’t Know, Oxford University Press, 2010. Jenni Romaniuk et Byron Sharp, How Brands Grow Part 2, Oxford University Press, 2015 (points d’entrée de catégorie, présence, proéminence, pertinence).

Andrew Ehrenberg, Gerald Goodhardt et Patrick Barwise, « Double Jeopardy Revisited », Journal of Marketing, 1990.

Susan Fiske et Shelley Taylor, Social Cognition, 1984 (concept de cognitive miser).

Kantar, Blueprint for Brand Growth, mai 2024 : What 6.5bn data points revealed about how brands grow, The Drum, 23 mai 2024.

BCG et Google, les 4S du parcours d’achat, 2025 : Think with Google, version française.

David Court et al., « The consumer decision journey », McKinsey Quarterly, 2009. Alistair Rennie et Jonny Protheroe, « Decoding Decisions: Making sense of the messy middle », Think with Google, 2020.

Sur AIDA, l’attribution à Elias St. Elmo Lewis (1898) est la version usuelle des manuels ; la paternité exacte du modèle est discutée par les historiens du marketing.

Adeline Daboval, compte rendu de la table ronde « Le retail a changé » au SIAL Paris 2026, avec Emily Mayer (Circana), Capucine Delaunay (Extreme Group) et Cédric Pradier (Promicy), LinkedIn, octobre 2026.